喜臨門在2016年前后，進(jìn)行了一次自主品牌管理變革，變革的范圍涉及內(nèi)外部。
從內(nèi)部來看，涉及到了喜臨門的狼性文化塑造、新設(shè)品牌部、矩陣式業(yè)務(wù)運(yùn)作、361人才培養(yǎng)體系、高目標(biāo)&高獎金的考核體系等。
從外部來看，涉及到了喜臨門的品牌、產(chǎn)品、渠道三個(gè)層面，通過產(chǎn)品和品牌進(jìn)行賦能，重點(diǎn)抓渠道的數(shù)量和質(zhì)量。
1、喜臨門內(nèi)外變革背景
①行業(yè)層面來看：行業(yè)層面主要看需求，床墊行業(yè)的需求無非兩個(gè)層面，一個(gè)是新增需求，一個(gè)是更換需求。
新增需求短期內(nèi)由地產(chǎn)周期決定，中期需疊加人口周期，長期看城鎮(zhèn)化，由于中國的城鎮(zhèn)化率在逐年提升，加上人口周期處于上行區(qū)間，固定資產(chǎn)投資經(jīng)歷了2015年的低谷后，2016年開始回暖。
更新需求是由消費(fèi)升級和更換周期決定的，消費(fèi)升級隨著國民可支配收入的增長，一直在潛移默化的影響著市場;國內(nèi)床墊更換周期長，差不多是歐美的2倍，未來有望縮短，有利于更新需求的釋放。不論是新增需求，還是更新需求，在2016年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，對于喜臨門來說，床墊市場的未來都是看好的，這是進(jìn)行變革的外部基礎(chǔ)。
②競爭層面來看：床墊行業(yè)的競爭，分為進(jìn)口品牌和國內(nèi)品牌兩個(gè)方面，進(jìn)口品牌以舒達(dá)、絲漣、席夢思為主，國內(nèi)品牌以慕思、雅蘭、惠寶、夢百合為代表。國內(nèi)床墊行業(yè)品牌眾多，競爭非常激勵(lì)，加上國內(nèi)市場集中度不高，在用戶、資本、環(huán)保等多重因素的驅(qū)使下，床墊行業(yè)集中度提高，是大概率事件。競爭挑戰(zhàn)對喜臨門來說，是機(jī)會也是壓力，如果想辦法成為了國內(nèi)床墊行業(yè)的領(lǐng)跑者就是機(jī)會，如果讓競爭對手領(lǐng)跑，并拉開身位那么就是挑戰(zhàn)。實(shí)際上，到2016年前后，喜臨門國內(nèi)營收規(guī)模與慕思有一定的差距，加上當(dāng)時(shí)自主品牌占比并不高，毛利率也不太理想，急需通過調(diào)整，讓自主品牌迎頭趕上。另外，做沙發(fā)的品牌紛紛入局床墊行業(yè)，比如顧家家居旗下的顧家軟床和睡眠中心，以及敏華控股也開始發(fā)力床墊業(yè)務(wù)，導(dǎo)致床墊的賽道更加擁擠，喜臨門自主品牌業(yè)務(wù)面臨著較大的市場擠壓力。
③自身層面來看：作為床墊行業(yè)的玩家，喜臨門相對國內(nèi)其它主流床墊品牌，創(chuàng)立時(shí)間要早(1984年，雅蘭除外)、上市時(shí)間也要早(床墊行業(yè)第一股)，擁有較大的先發(fā)優(yōu)勢。
但是，喜臨門和夢百合有一樣的痛，那就是代工起家的出身，贏在代工，也痛在代工。代工品牌的難點(diǎn)在于轉(zhuǎn)身，如何從代工牽引轉(zhuǎn)身為自主品牌引領(lǐng)，如何從國外大客戶合作，轉(zhuǎn)身為國內(nèi)自主品牌經(jīng)營。
在2016年之前，喜臨門在國內(nèi)市場建設(shè)方面，也做過一些努力，比如2013年和美樂樂合作，推O2O模式;2014年，推智能床墊健康睡眠系統(tǒng)等等，也嘗試過抓渠道精耕。
但是，收效甚微。首先，門店數(shù)量方面，喜臨門在2013年擁有867家門店，到2015年只有988家;其次，門店質(zhì)量方面，喜臨門單店提貨額(2013年32萬，2015年也只有37萬)，相對于頭部友商，發(fā)展的步伐較慢。
通過行業(yè)、競爭、自身三個(gè)層面分析，麥子禾認(rèn)為，喜臨門當(dāng)時(shí)存在想通過內(nèi)外部變革，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，來扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，打贏未來的戰(zhàn)爭。(注：本文淺析的對象是自主品牌業(yè)務(wù)，而非喜臨門整體業(yè)務(wù))
2、喜臨門外部如何變革
①渠道層面：采取嚴(yán)招商、嚴(yán)考核的策略，通過龍頭經(jīng)銷商帶動中小經(jīng)銷商，對落后經(jīng)銷商進(jìn)行淘汰，提高經(jīng)銷商和終端的質(zhì)量。
招商思路：采取一城一商模式，重點(diǎn)開發(fā)各地具有建材、全屋家具背景的“龍頭”經(jīng)銷商，充分發(fā)揮龍頭經(jīng)銷商的客戶資源、銷售團(tuán)隊(duì)、資金實(shí)力、當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢。
篩選機(jī)制：一二線城市新加盟商，董事長親自面試;三四線城市新加盟商，由總監(jiān)或總經(jīng)理級別的高層進(jìn)行面試，考核其資金實(shí)力、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和野心抱負(fù)，通過高層把關(guān)，提高招商門檻。
拓商動作：喜臨門加大了招商力度，在深圳、上海、北京、紹興等地舉辦大型招商會，在部分地區(qū)開展區(qū)域性招商(2017年)。
分類扶持：喜臨門從高到低，將經(jīng)銷商劃分為超超級客戶、超級客戶、特A級和傳統(tǒng)的ABC類經(jīng)銷商。從18年起，公司削減ABC類經(jīng)銷商的補(bǔ)貼力度，提高產(chǎn)品出廠價(jià)格，逐漸淘汰B-C類經(jīng)銷商，而對超級客戶以上的級別實(shí)行讓利、加大返點(diǎn)。
榜樣帶動：為了拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，喜臨門從服務(wù)上對大客戶進(jìn)行扶持，比如對簽訂100-500萬目標(biāo)的客戶，提供包括簽訂明星落地到客戶所在城市，增加導(dǎo)購和門店培訓(xùn)，運(yùn)用X6門店管理系統(tǒng)等，幫助經(jīng)銷商完成高目標(biāo)，同時(shí)帶動中小客戶挑戰(zhàn)高目標(biāo)。
考核激勵(lì)：重點(diǎn)考核經(jīng)銷商的終端門店數(shù)量和質(zhì)量(位置)，比如要求一類城市客戶至少要開17家門店、每個(gè)新加盟商要求最少開2家門店(大城市第一年開4-5家店，普通城市開2-3家門店)、新店必須在A類位置以上等。對渠道擴(kuò)張目標(biāo)為未達(dá)成，或消極怠工的經(jīng)銷商進(jìn)行淘汰，2016年關(guān)停了200家不達(dá)標(biāo)門店，2017年關(guān)停了100家。
深度捆綁：2017年，喜臨門與28名經(jīng)銷商/供應(yīng)商以私募基金形式，增持公司股票，規(guī)模超過7000萬元，通過合作伙伴持股，從利益共同體走向事業(yè)共同體。
②產(chǎn)品升級：喜臨門在2016年與歐洲海綿研發(fā)公司EUROFORM開展合作，推出防螨海綿技術(shù)，2017年收購意大利品牌米蘭映像51%股權(quán)，將產(chǎn)品延伸到沙發(fā)品類，想打造軟體家居一體化業(yè)務(wù)。喜臨門進(jìn)行品類擴(kuò)張，一方面為了應(yīng)對競爭，一方面是在為經(jīng)銷商賦能。經(jīng)銷商通過品類擴(kuò)充，從單品類床墊，延展到床墊、沙發(fā)等多品類，不僅有利于提高客單價(jià)，還有利于強(qiáng)化經(jīng)銷商與公司的合作粘性。
③品牌活動：既有全國聯(lián)動的，也有區(qū)域聯(lián)動的，比如浙江省全省聯(lián)動的“當(dāng)夢想喜臨門”、江浙聯(lián)動的“三生三世喜臨門”，全國聯(lián)動的“上市5周年漲停板”、全民暢游“嗨喜節(jié)”，另外還有明星落地活動“喜臨門請你睡覺”。明星落地活動是從2015年開始的，
2016、2017年的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，2017年僅僅前3個(gè)季度，喜臨門就在全國155座城市舉辦了線下活動，邀請明星數(shù)量高達(dá)68名。
3、喜臨門內(nèi)部如何變革
喜臨門(指自主品牌建設(shè))內(nèi)部變革和外部變革是相輔相成的，從出發(fā)點(diǎn)來看，一方面是為了適應(yīng)市場需求，另一方面是主動求變。
①董事長主導(dǎo)：喜臨門內(nèi)外部變革是陳董事長在主導(dǎo)，對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，董事長提出變革，代表資源調(diào)動的能力，也代表了公司戰(zhàn)略重視程度。
②狼性文化：為什么喜臨門被稱之為家居界的華為，麥子禾認(rèn)為，喜臨門的狼性文化就是一個(gè)很重要因素。華為將狼性文化，認(rèn)為狼具有三大特點(diǎn)，一是狼擁有敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。喜臨門的狼性文化，講究高目標(biāo)、高激勵(lì)、倒逼、PK文化，通過目標(biāo)考核導(dǎo)向和各類公司性會議，逐步將狼性文化灌輸?shù)较嚓P(guān)利益者。
③戰(zhàn)略協(xié)同：2017年初，喜臨門組織了戰(zhàn)略研討會，會上提出牢樹百億目標(biāo)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略路線聚焦內(nèi)部核心優(yōu)勢打造和內(nèi)部瓶頸突破。
④組織變革：為了強(qiáng)化品牌的賦能作用，將品牌職能從市場部獨(dú)立出來，成立專門的品牌部，并聘請首席品牌官，提升品牌組織能力。
⑤運(yùn)營管理：針對職能、運(yùn)營部門流程和職責(zé)交叉重復(fù)的問題(麥子禾猜測，是由2014年的事業(yè)部制變革引起的)，提出了矩陣化管理思想，先后設(shè)立了多個(gè)矩陣化項(xiàng)目，來提升運(yùn)營管理效率。
⑥人才培養(yǎng)：2017年開始實(shí)施儲備大學(xué)生361培養(yǎng)計(jì)劃，通過校園招聘的新員工，需要經(jīng)過30天的戰(zhàn)狼訓(xùn)練，6個(gè)月的導(dǎo)師定向培訓(xùn)，以及入職1年定崗評估，才能轉(zhuǎn)正。⑦信息化管理：喜臨門在2018年上線了CRM客戶關(guān)系系統(tǒng)，推行思路上，先在上海、南京兩地進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后在全國范圍推廣;系統(tǒng)功能上，主要包括售后服務(wù)、積分制、評論制、提供生日禮物等。
4、喜臨門變革結(jié)果如何
①業(yè)績改善：變革之前自主品牌收入一直停留在3-4億元，變革后的2016年自主品牌收入實(shí)現(xiàn)了60%以上的增長，2017年的前三個(gè)季度，也實(shí)現(xiàn)了70%以上的增長。
②渠道改善：特A級以上經(jīng)銷商的數(shù)量在增多，A級以下的經(jīng)銷商數(shù)量在降低，經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)得以改善。
③終端改善：2017年喜臨門新開門店數(shù)超過450家，截至2017年年末，喜臨門專賣店數(shù)量已經(jīng)超過1450家;終端門店單店提貨從36萬，增長到了2016年的55萬，2017年突破了70萬。
5、喜臨門管理變革總結(jié)
有效增長是大多數(shù)企業(yè)的痛點(diǎn)，而代工企業(yè)轉(zhuǎn)身自主品牌提升，是很多代工企業(yè)的痛點(diǎn)。喜臨門通過內(nèi)外部變革，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的增長，改善了渠道結(jié)構(gòu)，其變革實(shí)踐具有一定的借鑒意義。
喜臨門的內(nèi)外部變革，具有較強(qiáng)的進(jìn)攻性，這種進(jìn)攻性，可能與喜臨門的文化，或想要塑造的狼性文化有關(guān)。
喜臨門的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來有哪些呢。首先，變革這件事情要可為，也就是外部有機(jī)會，內(nèi)部有能力;其次，變革需要一個(gè)帶頭大哥，可以是董事長，也可以是總裁;第三，渠道的數(shù)量提升和質(zhì)量改善，是最容易出業(yè)績的，需要注意的是，比開發(fā)客戶更重要的是扶商;第四，高目標(biāo)的前提是高激勵(lì)，重賞之下必有勇夫;第五，內(nèi)部變革要為外部變革服務(wù)，所有的事情只有一件事，就是實(shí)現(xiàn)有效增長。
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