中國不僅缺口罩，還缺品牌。3M、霍尼韋爾仍是口罩屆中更被信任的品牌，而它們，都是美國制造。國內(nèi)口罩銷量前十品牌中，國外品牌占據(jù)了六成，國內(nèi)僅有綠盾、穩(wěn)健醫(yī)療、陽普、朝美上榜。
不同于國內(nèi)口罩品牌多出自專業(yè)醫(yī)療集團，3M和霍尼韋爾則是百年基業(yè)、市值超過千億美元的工業(yè)巨頭。每天，世界上有50%的人直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品，3M口罩在中國大紅大火，但其銷售額恐怕還占不到3M全球總營收的2%，口罩所在的消費業(yè)務(wù)更是3M五大板塊業(yè)務(wù)中收入占比、利潤率中最低的。
小小“口罩”背后的3M和霍尼韋爾都是美國工業(yè)巨頭，兩家公司都將多元化做到了極致。
眼下，想復(fù)工的企業(yè)老板們，最發(fā)愁的，就是上哪兒去整一箱口罩，以滿足審批條件。
作為全球知名的制造大國，為什么在緊要關(guān)頭，中國卻一“罩”難求?又為什么是3M(MMM.NYSE)、霍尼韋爾(HON.NYSE)等國外廠商的口罩，在這次疫情中再次占據(jù)主導(dǎo)，成為人們心目中最靠譜的防護品?
目前，在3M天貓旗艦店中，不僅是KN95和KN90口罩都已經(jīng)售罄，所有和口罩相關(guān)的品類(sku)，包括防霧霾、防工業(yè)粉塵甚至兒童口罩都已經(jīng)下架;且每個品類銷量基本都已經(jīng)過萬。以3M的KN95口罩為例，15只/盒賣168元，累計銷量達到59000+。
同3M一樣，霍尼韋爾在天貓上的口罩也全部下架，其防霾、防塵的H950V口罩，價格要比3M更低，25個/盒的價格才99元，累計銷量達到7000+。
而國產(chǎn)品牌口罩似乎不如前者受歡迎。生產(chǎn)普通醫(yī)用外科口罩的穩(wěn)健醫(yī)療，因為產(chǎn)品售罄，在淘寶中搜“口罩”直接“查無此品牌”了。而朝美口罩憑借50只/盒才26元的實惠價格，在銷量上超過霍尼韋爾;但其命運同其他品牌一樣，顯示缺貨(表1)。
在“一罩難求”的大環(huán)境下，淘寶上瑞典品牌防霧霾口罩AIRINUM(非一次性)已經(jīng)漲到了488/只，月銷量仍然超過6000+。
國產(chǎn)口罩存在感的缺失，映射了中國高端制造業(yè)的不足，以及品牌在營銷、渠道上的弱勢。
畢竟，3M賴以發(fā)家的膠帶能用來貼到美國二戰(zhàn)時的飛機坦克上;霍尼韋爾主業(yè)是航空航天儀器設(shè)備，一直為美國陸軍、海軍、宇航及民用工業(yè)等提供自動化與控制系統(tǒng)及服務(wù)。對這兩家有著扎實工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的公司而言，生產(chǎn)口罩是“牛刀小試”。
如今的霍尼韋爾和3M都是市值千億美元的巨頭，2018年霍尼韋爾的營收達到418.02億美元，凈利潤達到67.65億美元;體量稍大于3M公司，但是盈利能力上，霍尼韋爾和3M的表現(xiàn)相當，2018年兩者的凈利潤率都在16%左右(表2)。
3M和霍尼韋爾本身的業(yè)務(wù)側(cè)重并不相同，但同時，這兩家百年長青的公司都將多元化做到了極致，這才在中國的口罩市場中產(chǎn)生了交集。
這兩家綜合發(fā)展的工業(yè)巨頭，在主業(yè)取得成功的同時，何以又能把口罩這樣的小業(yè)務(wù)做得有聲有色，原因值得探究。
1/ 為什么3M口罩能獨霸中國市場?
從2003年的SARS，到2013年的霧霾，再到2020年初的新型冠狀病毒，3M口罩在每次風(fēng)口都引領(lǐng)群雄，17年過去了，國內(nèi)至今仍無口罩超越其的“首選”地位。
早在1990年，3M就已進入中國市場，銷售工業(yè)用安全防護口罩，彼時它的客戶全是礦產(chǎn)、鋼鐵、造船廠等重工業(yè)企業(yè)。最常見的3M口罩，通常是白色或是灰色的無紡布制成;口罩上最顯著的位置都留給了大字體的警示語，較少考慮用戶體驗，而這種粗獷風(fēng)格延續(xù)至今。
其進入消費者視野，則是2003年SARS時，電視中醫(yī)護人員穿戴的都是3M的N95防護口罩和防護服。
10年后，2013年中國多地PM2.5嚴重超標，憑借過硬的質(zhì)量和SARS期間“醫(yī)護人員專用”的無形推廣，3M的口罩又一次借助“防霾”熱了。據(jù)報道，2013年3M中國通過各種渠道銷售的口罩價值超過1億美元，而當年整個3M中國的銷售額約30億美元，口罩逐漸成為3M中國的最重要業(yè)務(wù)之一。
為應(yīng)對供應(yīng)不足、假貨橫行的問題，2014年，3M決定由消費品事業(yè)部承擔(dān)零售包裝口罩的銷售工作，而此前該業(yè)務(wù)歸屬于安全與標識事業(yè)部。至此，3M口罩從工業(yè)用品變成了快速消費品，和3M在超市里販賣的百潔布、報事貼、無痕掛鉤、痘痘貼等擺放在了一起。
本次新冠肺炎的爆發(fā)，讓3M口罩再次站上風(fēng)口。專業(yè)口罩在材料貼合性、過濾效率、阻抗性，以及模具精密性上都有很高的要求。相比傳統(tǒng)的過濾材料，3M的高效靜電濾棉技術(shù)可以提高過濾顆粒物的效率。在N95口罩的官方測評里，3M的產(chǎn)品質(zhì)量名列前茅。
依托品牌和銷量，2019年中國口罩十大品牌中，3M居于榜首(表3)。
從工用到民用，為什么3M口罩能一直獨霸中國市場?首先，3M作為工業(yè)防護領(lǐng)域的龍頭，一直處于較少競爭的非民用領(lǐng)域，使其本身市場存量就非常大，而且擁有較強的品牌效應(yīng)，多年以來的口碑積累，當中國特殊時期的口罩民用剛需出現(xiàn)時，3M再一次成為消費者的不二選擇。
其次，是合格合規(guī)的國產(chǎn)口罩的缺位。國內(nèi)的口罩除了缺少品牌積累外，在技術(shù)、營銷、渠道上也與3M存在不小差距。此外，長期以來，由于民用防護口罩國家標準的缺失(2016年國內(nèi)才推出首個民用《PM2.5防護口罩》團體標準)，消費者對口罩類產(chǎn)品的認知較為模糊，大部分民眾可能是在這十天才關(guān)注什么是N95，什么是KN95。這些導(dǎo)致口罩的質(zhì)量參差不齊，假貼牌，山寨的亂象頻出。當消費者心中沒有明確標準時，價格成為選擇的決定性因素，這也是制約口罩行業(yè)發(fā)展，國內(nèi)市場不得不讓利國外品牌的原因。
但是，即使3M的口罩在中國賺得缽滿盆滿，其實際增益對3M也只是九牛一毛。
2/ 從賣膠帶到什么都賣：3M，不可思議的美國制造業(yè)巨頭
普通人中，對3M最熟悉的可能是工科男。
除了口罩，3M其實壟斷了普通人家中許多日常生活用品：汽車隔熱膜、建筑玻璃隔熱膜、護眼臺燈、反光背心、反光貼、口罩、醫(yī)用皮膚膠布、防毒面具、隔音耳塞、物理隔音耳罩、乳膠手套、海綿擦、洗碗百潔布、鋼絲球，衛(wèi)生間廚房各種托盤、洗澡泡棉、水龍頭單手按壓過濾器、作業(yè)隱形膠帶、旋風(fēng)拖把、擠水拖把、黃色布條拖把，掃把、玻璃窗長桿擦、家里所有門窗密封條雙面膠、雙面泡棉膠、雙面汽車膠、汽車燃油添加劑、汽車香水、雙保險安全帶、安全帶緩沖延長繩、護目鏡、普通絕緣電工膠帶、高級電工膠帶、各種防水砂布……
不要驚訝3M有如此豐富的產(chǎn)品線，因為深入基礎(chǔ)材料和工業(yè)底層的它，是美國名副其實的制造業(yè)巨頭。
一、口罩只是3M工業(yè)產(chǎn)品“周邊”
3M公司全稱為 Minnesota Mining and Manufacturing(明尼蘇達礦務(wù)及制造業(yè)公司)，憑借膠帶發(fā)家的3M，實際業(yè)務(wù)非常廣泛，是個典型的多元化公司，產(chǎn)品幾乎涵蓋了各個層面，口罩頂多算是其工業(yè)產(chǎn)品的配套小“周邊”而已。
1902年，五名實業(yè)家在明尼蘇達州的雙港市創(chuàng)立了一家采礦公司，初期僅開采礦砂，不久改變模式制造砂紙。這就是3M的開始。1910年，3M公司總部遷至明尼蘇達州圣保羅市，隨后開啟了波瀾壯闊的工業(yè)創(chuàng)新歷程。
1914年，3M敏銳地抓住了第一次世界大戰(zhàn)大量生產(chǎn)軍事用車的需求，其生產(chǎn)的獨家產(chǎn)品Three-M-ite的合成磨料，因為切割金屬的性能優(yōu)越被軍隊大量采購。1921年，世界上首張防水研磨砂紙Wetordry在3M誕生，通過用水濕潤切割物體避免了含鉛粉塵擴散，完美解決了油漆的生產(chǎn)安全問題。這個創(chuàng)新產(chǎn)品——防水砂紙也讓3M順勢擴張。
1922-1945年，3M徹底依靠膠帶技術(shù)在二戰(zhàn)中發(fā)家。其里程碑產(chǎn)品Scotch膠帶生產(chǎn)的工藝復(fù)雜，形成了技術(shù)壁壘。經(jīng)濟大蕭條時，不僅是美國人民想盡辦法用Scotch膠帶來修補家里的東西，3M的膠帶甚至被用在飛機、船只、坦克等武器上。二戰(zhàn)時期，Scotch膠帶貢獻了3M約50%的收入，3M不僅沒有像其他公司一樣裁員，反而將規(guī)模擴大3倍。
一個世紀以來，3M致力拓展科技極限，戰(zhàn)后通過上市向多元化轉(zhuǎn)型。3M目前在近200個國家銷售約55000 種產(chǎn)品，涉及的領(lǐng)域包括材料、電器、建筑、能源、醫(yī)療和個人消費等。
作為一家基礎(chǔ)制造業(yè)公司，3M的產(chǎn)品和技術(shù)深深地融入了人們的生活，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品，包括其最著名的口罩、便利貼、防水砂紙、遮蔽膠帶等(表4)。
而這次冠狀病毒疫情中熱賣的3M口罩和防護眼罩，本身屬于工業(yè)制造的“周邊”產(chǎn)品，只是近幾年才開始劃入消費品。
二、3M中國的口罩業(yè)務(wù)營收占比貢獻不到2%
中國口罩貢獻的銷售額，在3M豐富的產(chǎn)品組合中所占的比例實在有限，畢竟作為千億美元市值的制造業(yè)巨頭，3M每年會推出500多種新產(chǎn)品，向公眾提供6萬多種產(chǎn)品。
經(jīng)歷過一個世紀的“成長-多元化轉(zhuǎn)型”，3M體量已經(jīng)十分龐大，營收和凈利潤都處于緩慢小幅增長的狀態(tài)(表5)。Wind顯示，3M 過去4年的營收都在300億美元之上，但2019年的營收增速已經(jīng)從3.5%下降到了-1.92%。其整體盈利能力也十分強大，2019年凈利潤仍然達到了45.7億美元，雖然已經(jīng)同比下降了14.56%。
3M整體的盈利能力，仍然強于國內(nèi)民企里的工業(yè)/制造業(yè)巨頭。重工業(yè)中的三一重工(600031)和沙鋼股份(002075)2018年的凈利潤率分別為11.29%、15.42%;但這兩家企業(yè)的盈利能力并不穩(wěn)定，波動較大。而中國最大的棉紡織生產(chǎn)商——魏橋紡織(02698.HK)的盈利能力稍遜一籌，凈利潤率從2017年的11%降到了2018年的3.9%(表6)。
3M的業(yè)務(wù)主要分為5個板塊，各業(yè)務(wù)條線相對均衡，工業(yè)制造業(yè)在主營中占比最高，為35%;口罩所在的消費品部門的營收占比雖然最小，但也達到了14%(圖1)。
圖1：2018年3M主營構(gòu)成
數(shù)據(jù)來源：Wind、公司年報
工業(yè)是3M 起家的產(chǎn)品線。2018年，工業(yè)依舊在其總凈利潤占比中最大，達 29.15%。電子及能源的利潤占比僅次于工業(yè)，達到21.89%。安全和圖形及醫(yī)療保健相關(guān)業(yè)務(wù)的利潤分別占據(jù)18.32%和19.16%。消費品部門貢獻的利潤最少，不到11%(圖2)。
圖2：2018年3M公司各業(yè)務(wù)板塊利潤占比對比
數(shù)據(jù)來源：公司年報、新財富整理
從利潤率來看，電子及能源和保健相關(guān)表現(xiàn)出色。2018年年報顯示，3M公司平均營業(yè)利潤率為27.28%。電子及能源板塊達到了37.6%，而保健相關(guān)板塊的營業(yè)利潤率達到29.9%，且對公司總利潤的貢獻僅次于最龐大的工業(yè)產(chǎn)品線(圖3)。
圖3：2018年3M公司各業(yè)務(wù)板塊利潤率對比
數(shù)據(jù)來源：公司年報、新財富整理
3M目前增長最快的業(yè)務(wù)屬于安全和圖形，2018年其營收同比增長9.5%。而口罩所在的消費品業(yè)務(wù)，2018年的營收同比增長僅為1.4%。不僅不是增長最快的，消費品部門還是3M業(yè)務(wù)條線中最不賺錢的，電子及能源的利潤率接近其1.7倍。
不妨做個極端的假設(shè)。即使3M的口罩目前在中國實現(xiàn)了壟斷，打敗所有競爭對手，徹底打擊盜版假貨，并且擴張生產(chǎn)力，來滿足中國14億人口的N95口罩市場，那么這會為3M公司帶來多少收益呢?
3M的2018年年報顯示，口罩所在的消費品部門貢獻的收入只有14%，也是就是不到1/5;而消費品的整體收入又是由美國、亞太、EMEA和拉美/加拿大4個大區(qū)組成，中國所在的亞太地區(qū)僅占30%(表7)。所以，假設(shè)中國占亞太的1/3，粗略估算3M中國的消費品收入占不到3M整體收入的2%(30.9%*1/3*14%=1.4%)。
3/ 霍尼韋爾不漲價、嚴懲經(jīng)銷商，底氣何在?
在本次疫情中的中國口罩市場，同樣表現(xiàn)出色亮眼的還有美國另一工業(yè)巨頭霍尼韋爾。如果說3M在2013年的中國霧霾戰(zhàn)中“一戰(zhàn)成名”，在中國群眾心中種下了“買口罩認準3M”的錨，那這次肺炎疫情中同樣大放光彩的霍尼韋爾或表示不服。
霍尼韋爾先是和3M同時表示春節(jié)不停產(chǎn)，并且擴大產(chǎn)能來供應(yīng)口罩;近日又發(fā)出了供貨聲明，稱其在新冠病毒流行期間供應(yīng)的KN95口罩絕不漲價，同時堅決杜絕經(jīng)銷商私自漲價的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立刻嚴懲。此外，霍尼韋爾還宣布捐贈100萬美元物資馳援武漢，并將庫存中僅剩的50萬個KN95口罩全部運往武漢。這樣一波操作后，霍尼韋爾的品牌國民好感度已經(jīng)完全不輸給3M，不少網(wǎng)友在評論中大呼“良心企業(yè)”。
霍尼韋爾有底氣不漲價，還敢跟下游經(jīng)銷商撕破臉，是因為它和3M一樣，是同樣有著百年歷史的千億巨頭，它的成長和發(fā)家也頗具傳奇色彩。
霍尼韋爾的歷史可以追溯到1885年。一個名為艾伯特布茲(Albert Butz) 的發(fā)明家獲得了熔爐調(diào)節(jié)器和報警器的專利，并在美國明尼阿波利斯成立了布茲電子溫度調(diào)節(jié)器公司。之后，他成功研制出一種“風(fēng)門擋板”的精巧裝置，可以幫助室內(nèi)溫度自動調(diào)節(jié)。
1893年，布茲的專利和企業(yè)被聯(lián)合溫度控制公司 (Consolidated Temperature Controlling Co. Incorporated)收購，后者也更名為電子熱控制公司(Electric Heat Regulator Co ，簡稱“EHR”)。
1906年，年輕的工程師馬克 霍尼韋爾創(chuàng)立了霍尼韋爾特種加熱器公司(Honeywell Heating Specialty Co, incorporated)，專營熱水器。
到1912年，EHR擴大了產(chǎn)品生產(chǎn)線，并更名為明尼阿波利斯熱調(diào)節(jié)器公司(Minneapolis Heat Regulator Company ，MHR)。1927年，MHR公司和霍尼韋爾熱技術(shù)公司合并，形成了Minneapolis-霍尼韋爾控制公司，成為最大的高質(zhì)量原子鐘制造商，隨后實現(xiàn)了控制器領(lǐng)域中的幾項收購，其中值得一提的是工業(yè)控制器和指示器領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者布朗儀器公司(Brown Instrument Co.) ，它是高溫計的發(fā)明者。
1963年公司正式更名為霍尼韋爾國際公司，6年后，美國宇航員尼爾·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)和巴茲·奧爾德林(Buzz Aldrin)登上月球，所使用的就是霍尼韋爾的儀器儀表。至此，才是如今霍尼韋爾的前身。
值得一提的是，自1986年收購了Sperry航空航天公司，霍尼韋爾在航空航天工業(yè)的地位顯著地提高，迅速成為了世界最具影響力的航空電子設(shè)備綜合制造商，為美國陸軍、海軍、宇航及民用工業(yè)等提供自動化與控制系統(tǒng)及服務(wù)。
成功的工業(yè)巨頭連瓶頸都是相似的。如今的霍尼韋爾市值已達1256億美元，年營收體量超400億美元，在多元化格局逐漸穩(wěn)定的情況下，整體很難有大的波動。2015-2018年，霍尼韋爾營收從385億美元增至418.02億美元，4年間漲幅僅為8.34%，凈利潤則從47.68億美元增至67.65億美元，漲幅達到了41.88%(表8)。
如今，霍尼韋爾一邊剝離低利潤的非主營業(yè)務(wù)，另一邊與時俱進地繼續(xù)通過并購來擴展優(yōu)化業(yè)務(wù)。比如，隨著渦輪增壓市場日漸飽和，進入價格戰(zhàn)階段，2018年6月，霍尼韋爾宣布剝離旗下的非核心業(yè)務(wù)——渦輪增壓系統(tǒng)，正式退出低利潤附加值的汽車零部件行業(yè)。而同年10月，霍尼韋爾以4.25億歐元并購領(lǐng)先的倉儲自動化解決方案提供商Transnorm，以迎合電子商務(wù)發(fā)展的趨勢。
可以發(fā)現(xiàn)，小小“口罩”背后的3M和霍尼韋爾都是美國工業(yè)巨頭，業(yè)務(wù)的側(cè)重也不同，而促使它們在中國口罩市場中產(chǎn)生交集的一大原因就是，兩家公司都將多元化做到了極致(圖4)。
圖4：2018年霍尼韋爾主營構(gòu)成
數(shù)據(jù)來源：Wind
同3M相似，霍尼韋爾4大業(yè)務(wù)板塊的營收占比非常均衡。第一大主營業(yè)務(wù)航空航天占比最多，但也只有37%左右;安全和生產(chǎn)解決方案的營收占比最少，但仍然達到15%;家庭和建筑技術(shù)、性能材料技術(shù)的占比分別為22%和26%。
4/ 3M&霍尼韋爾：多元而極致的秘密
顯然，做做防霧霾口罩和醫(yī)用N95口罩，不論從技術(shù)還是渠道上，對3M和霍尼韋爾而言都是“牛刀小試”。那么，何以這兩家工業(yè)巨頭能把多元化業(yè)務(wù)做得如此成功?
一、沒有邊界的創(chuàng)新：每年拿30%的凈利潤來做研發(fā)
研發(fā)能力強，或者說強悍的創(chuàng)新能力，其實是3M和霍尼韋爾最重要的增長因子。
以3M為例。3M以膠帶技術(shù)在二戰(zhàn)中發(fā)家，而二戰(zhàn)刺激了其粘合劑技術(shù)的進一步創(chuàng)新。美國政府為了戰(zhàn)爭需求而切斷了天然橡膠的商業(yè)供給，迫使3M大力開發(fā)人工橡膠粘合劑，加快技術(shù)迭代。二戰(zhàn)期間3M共研發(fā)了多達100多種的粘合劑產(chǎn)品，為之后的產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。
3M公司有一個著名的“15%規(guī)則”， 公司規(guī)定研發(fā)人員每個星期可以拿出15%的工作時間，用來研究自己感興趣的東西，這在那個“人人都在工業(yè)流水線上擰螺絲釘”的時代簡直難以置信;“不務(wù)正業(yè)”和“鼓勵犯錯”成了3M的文化標志。這種在管理上的創(chuàng)新，為后來的很多互聯(lián)網(wǎng)公司直接效仿。比如谷歌，就把15%規(guī)則做了升級，允許工程師把20%的工作時間用來做自己的項目。
對創(chuàng)新不設(shè)邊界的，同樣還有霍尼韋爾，它對研發(fā)和創(chuàng)新的重視同樣到了驚人的地步。在霍尼韋爾，辦公區(qū)域可以輕松地進行分割或整合，跨團隊、跨工種的研發(fā)和設(shè)計人員保持協(xié)作，開放地探討問題，進行創(chuàng)新研究。雖然霍尼韋爾下屬的航空航天、自動化控制系統(tǒng)、交通系統(tǒng)和特殊材料四大業(yè)務(wù)集團看似差異很大，但是各個研發(fā)團隊并不直接向研發(fā)方向所對應(yīng)的業(yè)務(wù)集團匯報，而是直接匯報給科技事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)。
早在2005年，3M花在研發(fā)上的費用就高達12.4億美元，這些研究費用大部分用在基礎(chǔ)研究或者非直接實用性研究上。此外，3M對創(chuàng)新的獎勵也非常給力，每年都會選出年度最佳創(chuàng)意，給出的獎金最高達10萬美元。而10年前，2009年霍尼韋爾全球的2萬多名研發(fā)工程師和科學(xué)家創(chuàng)造的專利數(shù)量已經(jīng)排名全美第八、全球第二十。如今，兩家公司在研發(fā)上的投入每年高達18億美元左右，研發(fā)費用率(研發(fā)費用/營收)接近5%左右;18億美元，意味著每年它們要拿出超過三成的凈利潤來做研發(fā)，這個投入是非常驚人的(表9)。
二、并購驅(qū)動：業(yè)務(wù)重組+橫向并購，優(yōu)化產(chǎn)品組合
3M和霍尼韋爾在實現(xiàn)高端化轉(zhuǎn)型和多元化的過程中，并購這一動能功不可沒。它們通過業(yè)務(wù)重組，再加上橫向并購，來優(yōu)化產(chǎn)品組合，提高營業(yè)利潤率。
2001-2017年，3M累計收購了74家公司，來獲取更多的核心技術(shù)，增強自己的產(chǎn)品線，追求更高利潤的產(chǎn)品組合。除了鞏固傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)品，3M進行了15項收購來豐富產(chǎn)品支線，增加不同產(chǎn)品線間的關(guān)聯(lián)，主要集中在高利潤的醫(yī)療保健和安全圖形部門。截至2018年，醫(yī)療保健以及安全和圖形相關(guān)產(chǎn)品營業(yè)利潤率分別達到30%和25%，成為僅次于工業(yè)的收入貢獻部門。
此外，2005-2015年，3M收購了6個技術(shù)平臺，以整合原有技術(shù)，開發(fā)新的高科技產(chǎn)品。例如3M在2015年以10億美元收購了Membrana，一家生命科學(xué)、工業(yè)過濾微孔膜的領(lǐng)先供應(yīng)商，這既可以幫助3M醫(yī)療保健部門加強在藥物緩釋、血液過濾、腎透析等方面的產(chǎn)品;還可以提升其他部門的產(chǎn)品，用于住宅用水過濾、商業(yè)食品服務(wù)、工業(yè)過濾等(表10)。
表10：2003年至今3M戰(zhàn)略性收購的公司
資料來源：興業(yè)證券
在并購的另一個方向上，同霍尼韋爾一樣，3M通過精簡業(yè)務(wù)，向高端化進階。針對已有業(yè)務(wù)，3M曾裁員了1500名美國中層經(jīng)理(占總雇員的1.7%)，關(guān)閉了經(jīng)營狀況不佳的銷售點。此外，3M還在全球范圍內(nèi)對車牌轉(zhuǎn)換、打印機墨盒、包裝泡沫等收入不佳的業(yè)務(wù)進行了剝離。
霍尼韋爾的成長史就是一系列的并購、整合史。進入新世紀以來，霍尼韋爾也基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)投資5年計劃，展開一系列的并購：從最開始收購移動條碼掃描的核心技術(shù)和產(chǎn)品、手持終端業(yè)務(wù)，到后來收購了兩家較大的打印機公司，再然后又收購了Vocollect。針對于倉儲物流方向，霍尼韋爾不僅僅收購了一家軟件公司Movilizer(這家公司曾將SAP的企業(yè)管理系統(tǒng)變成移動化部署，并發(fā)展到云端)，還宣布收購倉庫處理執(zhí)行系統(tǒng)公司Intelligrated 公司。這一系列的收購體現(xiàn)了霍尼韋爾進軍“提高生產(chǎn)力”與“發(fā)展倉儲物流”兩大方向的決心。
值得一提的是，2016年2月，霍尼韋爾公司曾以溢價22%——高達900億美元的價格，向美國聯(lián)合技術(shù)公司發(fā)起了收購。一旦合并，兩家公司的總市值將達到1600億美元，成為覆蓋航空電子系統(tǒng)、動力、材料、零部件等領(lǐng)域的巨無霸。但霍尼韋爾的美夢沒有成真，由于聯(lián)合技術(shù)公司以反壟斷監(jiān)管為由拒絕進行談判，使得它不得不放棄收購。
三、順應(yīng)時代的多元化策略
順應(yīng)時代，讓3M和霍尼韋爾不可避免地多元化，而多元化又帶領(lǐng)它們走過美國戰(zhàn)后經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的年代，在各種動蕩的經(jīng)濟周期中得以平滑風(fēng)險。
隨著美國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的改變，3M逐步擺脫了對工業(yè)產(chǎn)品的重度依賴，轉(zhuǎn)而抓住了上升的消費行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)，開發(fā)了便利貼、防護口罩等重要產(chǎn)品，順利轉(zhuǎn)型。反觀3M曾經(jīng)的競爭對手Northon，一家同樣靠粘合劑與砂紙起家的公司，上世紀40年代，它與3M與幾乎同等規(guī)模，而到了70年代，已經(jīng)只有3M 的1/6。到上世紀90年代中期，業(yè)務(wù)萎縮的Northo最終被法國一家公司收購。與不斷順應(yīng)時代推陳出新的3M相比，Northon的問題是僵化在粘合劑業(yè)務(wù)，無法適應(yīng)美國新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
霍尼韋爾的成功，同樣是“順勢”這一能力的佐證。
霍尼韋爾以家用溫度調(diào)節(jié)器起家，研制自動化儀表，但并不局限于此;從民用介入軍工生產(chǎn)，使公司得到國家支撐，在技術(shù)上出現(xiàn)一大飛躍。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，霍尼韋爾公司以其精密儀器生產(chǎn)能力承擔(dān)了大量國防軍工訂單。自1940年起，它們陸續(xù)生產(chǎn)過坦克潛望鏡和大炮瞄準鏡等，最突出的成就就是1941年10月為航空偵察和遠程轟炸機研制出電子式自動導(dǎo)航儀，從而奠定了霍尼韋爾公司專門成立宇航空間及國防軍工部門的基礎(chǔ)�？梢钥闯�，無論美國經(jīng)濟處于倒退還是發(fā)展期，霍尼韋爾公司都充分發(fā)揮技術(shù)特長，由扎實的基礎(chǔ)技術(shù)做后盾，并通過不斷地研發(fā)創(chuàng)新、和精準的橫向并購來推動業(yè)務(wù)向各個領(lǐng)域延伸，因此，其業(yè)務(wù)一直得到發(fā)展。
3M和霍尼韋爾百年長青的經(jīng)驗表明，在集團層面，需要與時俱進，通過并購、出售等方式革新產(chǎn)品線，保持業(yè)務(wù)組合順應(yīng)時代需求，同時，在業(yè)務(wù)層面，則需要通過研發(fā)，牢牢抓住核心科技，形成源源不斷的創(chuàng)新動力。
5/ 為什么中國口罩商不能比肩3M和霍尼韋爾?
為什么中國目前還沒有出現(xiàn)類似3M和霍尼韋爾的口罩品牌?
口罩本身屬于“非剛需”的細分市場，而且整體利潤不高，所以少有企業(yè)專門做口罩。2013年霧霾危機以后，國內(nèi)的口罩需求走強，口罩類企業(yè)才逐漸多起來。2013年前，已注冊的各類口罩企業(yè)僅有500多家，兩年后，這個數(shù)字翻了一番，而今天已經(jīng)有了4000多家。但它們大多從醫(yī)藥行業(yè)、日用品行業(yè)甚至是服飾行業(yè)跨界而來，并不專業(yè)。
此外，為了快速占領(lǐng)市場，國內(nèi)廠商多以低價取勝，魚目混珠的環(huán)境中，大量不合格的口罩流向市場。這次新型冠狀病毒爆發(fā)，人們對N95口罩的需求激增，就有不少線上商家紛紛修改上架商品說明。貼牌造假、急功近利、不重創(chuàng)新，這些特性嚴重拉低了人們對國內(nèi)品牌的信任度。
此外，中國品牌在營銷和渠道建設(shè)上也較為落后。很多企業(yè)還停留在模仿大品牌產(chǎn)品、替別人加工賺取加工費、培育自有品牌的階段。這種環(huán)境下，國內(nèi)口罩市場叫得出名的仍是國外品牌。
此外，國內(nèi)傳統(tǒng)的勞保、防護產(chǎn)品的銷售渠道很特殊，此前基本上都是走勞保商店的小批發(fā)、小代理渠道。而在口罩短缺前，較為昂貴的防霾口罩、N95口罩基本上在藥店、超市都可以買到，外資品牌已經(jīng)非常牢固地掌握了這些線下渠道，并且每年都會有很大的品牌推廣力度。國內(nèi)中小品牌的分銷體系很難與3M等匹敵。
國內(nèi)的企業(yè)是做不好一只口罩嗎?顯然不是。中國沒有3M和霍尼韋爾這種口罩品牌，本質(zhì)上是中國高端制造業(yè)的不足。其指向的是目前高端制造業(yè)仍然是美國、德國、日本天下的現(xiàn)實。深入基礎(chǔ)材料和工業(yè)底層，和3M、霍尼韋爾一樣，巴斯夫、陶氏、拜耳、杜邦、博世這樣的企業(yè)構(gòu)成了西方工業(yè)體系的核心競爭力。
它們的成功有著特定的環(huán)境和基因，首先，它們的創(chuàng)業(yè)者都是發(fā)明家，公司天生自帶“創(chuàng)新”基因。這對創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)要求很高。其次，它們起家于特定的歷史環(huán)境——無論美國的開放吸引了歐洲人才與資金流入，促進新大陸的技術(shù)開發(fā)與市場競爭，還是二戰(zhàn)引發(fā)的大量軍工業(yè)需求，都是特定時代下的產(chǎn)業(yè)紅利。
如今，中國也已進入從制造大國到制造強國的征途中，消費升級正帶來新的需求，而隨著技術(shù)創(chuàng)富時代的到來，自帶創(chuàng)新基因的企業(yè)家越來越多，可以預(yù)期，假以時日，我們也會有類似3M和霍尼韋爾這樣的制造業(yè)巨頭出現(xiàn)。
