1月29日，中國化學(xué)工程集團有限公司黨委書記、董事長戴和根做客央視《對話》欄目——國企改革三年行動特別節(jié)目《國企面向未來》，暢談中國化學(xué)改革發(fā)展經(jīng)驗。
準(zhǔn)確把握改革的核心命題
戴和根用一句話給中國化學(xué)立下了“人設(shè)”：“通過改革產(chǎn)生‘化學(xué)反應(yīng)'，實現(xiàn)‘鳳凰涅槃'的國企老兵?！睂τ谇罢撸忉?，改革能讓人和勞動、管理、技術(shù)、資本各要素產(chǎn)生強烈的“化學(xué)反應(yīng)”，進而激發(fā)出人的潛能;而“鳳凰涅槃”，則是指中國化學(xué)通過改革實現(xiàn)蛻變。五年來，中國化學(xué)的新簽合同額、營業(yè)總收入、利潤總額、資產(chǎn)總額分別是改革前的6倍、3.2倍、3.6倍、3倍。在沒有實施大的并購重組、累計消化各類歷史潛虧100多億元的情況下，該企業(yè)通過改革激發(fā)內(nèi)生動力、活力，用不到5年的時間“再造了兩個中國化學(xué)”。
如今，中國化學(xué)的業(yè)績已敢于同全球行業(yè)一流企業(yè)對標(biāo)“叫板”，連續(xù)2年超越對標(biāo)企業(yè)美國福陸，在全球油氣服務(wù)領(lǐng)域穩(wěn)居第一。這一數(shù)據(jù)體現(xiàn)了中國化學(xué)的綜合實力以及在國際市場競爭中的優(yōu)勢地位。同時，中國化學(xué)這五年的營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤年平均增長率，分別高出央企年平均增長率13.5、14.4、13.6個百分點，發(fā)展的速度和質(zhì)量持續(xù)保持在央企前列。
戴和根說，中國化學(xué)是為解決人民群眾“穿衣吃飯”問題而誕生的，70年來為促進我國化學(xué)工業(yè)體系的建立作出了突出貢獻。
然而，2013年前后，中國化學(xué)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下降，出現(xiàn)大面積虧損，甚至到了資不抵債的邊緣;董事會運行不暢，企業(yè)人心不穩(wěn)，人才流失嚴(yán)重，獨立發(fā)展的信心嚴(yán)重不足。2017年，戴和根臨危受命，履職中國化學(xué)領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)過五年的艱苦努力，在打贏保生存促發(fā)展攻堅戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了高質(zhì)量跨越式發(fā)展，初步建立起較為完善的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、形成了較為成熟的市場化經(jīng)營機制。
在國企改革三年行動中，中國化學(xué)要解決的核心問題是建立真正的市場化經(jīng)營機制?！捌髽I(yè)是市場經(jīng)濟的‘細胞'、是市場競爭的主體。參與市場競爭特別是國際市場競爭，必須有與市場相適應(yīng)的機制?！贝骱透硎?，像中國化學(xué)這樣的國有企業(yè)，建立市場化機制的難點在于要打破打破干部的“鐵交椅”、員工的“鐵飯碗”、收入分配上的“大鍋飯”。只有敢于動真碰硬，不斷深化三項制度改革，才能真正地建立起市場化經(jīng)營機制。
努力答好改革的管理問卷
從自身經(jīng)驗出發(fā)，戴和根總結(jié)出“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、健全市場化經(jīng)營機制、混合所有制改革”這三項企業(yè)改革的關(guān)鍵之處。他認(rèn)為，這三者緊密聯(lián)系、相輔相成，其中中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是改革的方向，市場化經(jīng)營機制是改革的目的，混合所有制改革則是實現(xiàn)市場化經(jīng)營機制的重要路徑。而在完善中國化學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，管理科學(xué)又是重中之重?！白ス芾砜茖W(xué)必須抓好科學(xué)管理。科學(xué)管理的精髓就是精細化管理，精細化管理是細化、量化、科學(xué)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、表單化、信息化?！贝骱透f。
在這一理念的引導(dǎo)下，中國化學(xué)從工程項目精細化管理入手，把工程項目精細化管理作為推進企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要手段，作為構(gòu)建“不能腐”體制機制的重要抓手，也是打造世界一流企業(yè)軟實力的重要方面，實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)變”，確保了“工程優(yōu)質(zhì)、干部優(yōu)秀、效益優(yōu)良”。在此基礎(chǔ)上，在全集團推行全面精細化管理，覆蓋到27個管理領(lǐng)域、160個業(yè)務(wù)單元，有力提升了企業(yè)的科學(xué)管理水平和治理能力。
戴和根以中國化學(xué)在波羅的海建造的?；ぞC合體項目為例，具體說明了從工程項目精細化管理入手提升企業(yè)治理能力的過程。該項目要求一次性建成年產(chǎn)300萬噸乙烯、300萬噸聚乙烯裝置，是全球規(guī)模最大的工程。其建設(shè)周期短、工藝技術(shù)復(fù)雜、施工難度高，由中國化學(xué)一家企業(yè)總承包、一次性建成這樣規(guī)模的項目，是全球化工領(lǐng)域的創(chuàng)舉。央視《新聞聯(lián)播》欄目稱之為“千億大單”。面臨如此艱巨的挑戰(zhàn)，中國化學(xué)秉持精細化管理理念，用工程項目精細化方法、工具，確保了項目順利推進，充分展現(xiàn)了中國化學(xué)的“三大能力”。
一是強大的國際影響力。中國化學(xué)在國際市場中與包括歐美多家全球頂級承包商在內(nèi)的強大對手的激烈競爭中勝出，獲得了該項目的承包權(quán)，總合同額165億歐元，創(chuàng)造了全球石化領(lǐng)域單個合同額最大、中國企業(yè)海外工程承包合同額最大等多項紀(jì)錄。
其二是強大的全球資源配置能力。為了項目能順利落成，中國化學(xué)集成了歐美、日韓、中亞等50余家世界知名的技術(shù)專利商、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商和施工分包商實施工程項目，這充分體現(xiàn)了企業(yè)的國際化能力和國際化水平。
其三是強大的項目組織能力。該項目體量大、難度高，主裝置均為全球規(guī)模最大，僅鋼結(jié)構(gòu)總重就近40萬噸，相當(dāng)于40個埃菲爾鐵塔的重量;鋪設(shè)電纜近3萬多公里，接近地球的一圈;中國化學(xué)組織領(lǐng)導(dǎo)由20多個國家的共4萬多名高級技術(shù)、管理人員和工人組成的“多國部隊”共同會戰(zhàn)，建設(shè)了容納5萬人的臨時駐地，充分展示了自身的精細化管理能力，也是其作為“工業(yè)工程領(lǐng)域綜合解決方案服務(wù)商”的生動體現(xiàn)。
在談到中國化學(xué)內(nèi)部的市場化改革創(chuàng)新時，戴和根指出，市場化機制是改革的“催化劑”。中國化學(xué)持續(xù)在細化、量化、科學(xué)化上下功夫，建立起“四能”機制，使“上崗靠競爭、收入比貢獻”的理念在中國化學(xué)深入人心。這進一步激發(fā)了員工動力活力創(chuàng)造力、提高了人力資源效能，年人均創(chuàng)造營業(yè)收入是改革前的2.8倍;年人均創(chuàng)造利潤是改革前的3.2倍。
何謂“四能”?
戴和根解釋說，其一是牽住“牛鼻子”，實現(xiàn)“機構(gòu)層級能升能降”。即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位、規(guī)模效益，不斷優(yōu)化完善機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整管理層級，實現(xiàn)能增能減、能升能降。二級企業(yè)搞不好就變成三級企業(yè)，三級企業(yè)搞不好就銷號。近年來，中國化學(xué)有6家二級企業(yè)降級為三級企業(yè)管理;5家三級企業(yè)升級為二級企業(yè)管理;4家二級企業(yè)由二類企業(yè)升級為一類企業(yè)。
其二是搬走“鐵交椅”，實現(xiàn)“干部能上能下”。引入“賽馬”機制，對內(nèi)公開選拔、對外公開招聘。三年來，集團公司市場化選聘干部86人，占新選用干部的52%;所屬企業(yè)市場化選聘干部1102人，占新選用干部的58%。強化干部綜合測評、年度及任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果運用，對推進巡視整改不力、未完成任務(wù)指標(biāo)、擔(dān)當(dāng)作為不夠的10家所屬企業(yè)21名正職、18名副職干部及時免職、降職，集團公司黨委管理干部的退出比例達到24.6%。所屬企業(yè)退出干部440人，占總數(shù)的15%。通過公開競聘、年度干部考核和績效考核淘汰不達標(biāo)者，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好局面。
其三是砸掉“鐵飯碗”，實現(xiàn)“員工能進能出”。三年一競聘、全體起立再就位。嚴(yán)把“進”的關(guān)口，新錄用員工100%實施公開招聘。完善常態(tài)化退出機制，加強員工試用期考核、合同期滿考核和日常績效考核，暢通“出”的通道。通過競聘上崗和嚴(yán)格考核淘汰不合格者，三年來，有近5800名員工因考核末等退出崗位解除合同，超過集團公司總?cè)藬?shù)的12%。
其四是打破“大鍋飯”，實現(xiàn)“薪酬能高能低”。優(yōu)化績效考核、拉開收入差距?？茖W(xué)設(shè)置薪酬體系，績效薪酬是基本薪酬的2倍以上，按貢獻和考核決定績效薪酬。所屬企業(yè)負責(zé)人薪酬與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，年度薪酬收入差距最大達7倍。員工實施360度考核，考核結(jié)果等級強制比例分布，A級的不超過25%，C級和D級的占比不少于10%，同職級人員年度收入差距最高達2倍。
如此大動作的改革，給臨危受命的戴和根帶來了巨大壓力，但他認(rèn)為此事“非做不可”?！暗街袊瘜W(xué)前，國資委領(lǐng)導(dǎo)找我談話，明確要求‘獨立發(fā)展，做強做優(yōu)做大中國化學(xué)'。我到中國化學(xué)，就是要完成這個使命的。作為黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，義不容辭。”戴和根說，當(dāng)時中國化學(xué)已到了不改不行的地步，面對翹首以盼的員工，他深感自己肩上擔(dān)負著責(zé)任。因而，他懷揣著“為了全集團，寧負少數(shù)人”的勇氣、踐行“忠誠、干凈、擔(dān)當(dāng)”的要求，通過一系列系統(tǒng)性和顛覆性的改革措施，實現(xiàn)了企業(yè)重生、進而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，同時也讓企業(yè)員工共享了發(fā)展成果。戴和根表示，這對他自己而言，也意味著人生價值的實現(xiàn)。
堅定扛起改革的時代使命
黨的十八屆三中全會提出，混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式?；旌纤兄聘母锸菄蟾母锏闹匾黄瓶?，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇。
“‘混'是手段，‘改'才是目的?！贝骱透f，中國化學(xué)也在混合所有制改革中得到了極大的益處。近年來，中國化學(xué)堅持以“三高”(高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性)標(biāo)準(zhǔn)引入戰(zhàn)略投資者，蹄疾步穩(wěn)推進混合所有制改革，構(gòu)建起“四個優(yōu)勢”。
一是構(gòu)建多元化、專業(yè)化、有效制衡的公司治理優(yōu)勢。引入民營股東、員工股東，不再是“一股獨大”，改變“內(nèi)部人控制”“一家人說了算”的局面，形成了有效制衡的治理機制；過去國有獨資時更多注重程序和民主，現(xiàn)在股東和董事構(gòu)成則更加專業(yè)化，使得決策更加科學(xué)。落實董事會職權(quán)，實施股東會授權(quán)董事會、董事會授權(quán)經(jīng)理層“兩個授權(quán)”，真正把投資決策權(quán)、人事任免權(quán)和考核分配權(quán)全部授予給董事會，比如對實施職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，經(jīng)理層成員及以下人員直接由董事會決定任免，事后向上級黨委報備等。
二是構(gòu)建“央企品牌+民營機制”的競爭優(yōu)勢。央企有管理、技術(shù)、人才、擔(dān)當(dāng)、口碑等方面的優(yōu)勢，民企有市場化的機制，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了“1+1>2”的放大效應(yīng)。
三是構(gòu)建依靠工人階級辦企業(yè)的主體優(yōu)勢。持股員工依法進入董事會、監(jiān)事會，員工代表參與包括總經(jīng)理在內(nèi)的經(jīng)理層成員市場化選聘與考核，讓企業(yè)員工真正成為企業(yè)政治上、經(jīng)濟上的主人。
四是構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人制度的管理優(yōu)勢。全面實施職業(yè)經(jīng)理人制度，聚焦“轉(zhuǎn)身份、定目標(biāo)、守廉潔、強考核”，建立長效激勵約束機制。面向社會選聘的職業(yè)經(jīng)理人，約定市場化指標(biāo)，給予市場化薪酬，不勝任市場化者退出。三年來，共選聘職業(yè)經(jīng)理人120人，其中外部選聘49人、內(nèi)部轉(zhuǎn)身份71人，原經(jīng)理層成員落聘退出26人，因業(yè)績考核不合格解聘6人。
據(jù)介紹，目前，已中國化學(xué)經(jīng)完成29家企業(yè)的混合所有制改革，引入外部資金146億元，員工持股11.3億元。最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，這些企業(yè)較混改前凈資產(chǎn)收益率提升近5個百分點，全員勞動生產(chǎn)率比集團平均水平高出10個百分點，人均創(chuàng)利水平高出近25%。公司治理水平得到提升，市場化機制初步形成。
戴和根用一句話總結(jié)了中國化學(xué)國企改革三年行動的經(jīng)驗：“在改革的全過程，始終秉承精細化管理的理念，并將其貫穿到黨建、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、創(chuàng)新等各方面、全過程，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?！?
積極解決改革的分配難題
在企業(yè)逐步走出困境的同時，戴和根還努力解決如何讓企業(yè)員工真正在改革中有獲得感的新問題。他以“化學(xué)反應(yīng)”和“科學(xué)配比”作比，指出參與分配的勞動、管理、技術(shù)、資本各要素之間也存在科學(xué)配比的問題，“多與少、高與低、大與小，‘拿捏'要科學(xué)”。
據(jù)介紹，中國化學(xué)勞動參與分配方面，“上崗靠競爭，收入比貢獻”，拉開檔次，調(diào)動人的積極性;管理參與分配方面，對項目實施風(fēng)險抵押承包，對企業(yè)實施超額利潤分享，對上市公司實施股權(quán)激勵;資本參與分配方面，混改企業(yè)實行技術(shù)管理骨干員工持股，實業(yè)項目實行核心骨干員工跟投。
他以中國化學(xué)在技術(shù)參與分配方面所采取的舉措為例，作了重點說明：“一方面我們持續(xù)加大研發(fā)投入，另一方面，我們還出臺了‘四個15%、兩個五年'的政策，其中一個15%就是‘科技成果對外轉(zhuǎn)讓、許可5次以內(nèi)按照凈收入的15%對研發(fā)團隊進行獎勵'，這極大地激發(fā)了科研人員的積極性創(chuàng)造性。近年來，中國化學(xué)以被國外壟斷的、國內(nèi)沒有工業(yè)化生產(chǎn)的化工新材料為主要研發(fā)方向，突破了一批關(guān)鍵核心技術(shù)?！?
中國化學(xué)也通過不斷地探索和完善，形成了一套考核體系科學(xué)化、考核目標(biāo)精細化、考核流程規(guī)范化、結(jié)果運用剛性化的“四化”考核分配體系。對各級企業(yè)負責(zé)人、經(jīng)理層成員、項目負責(zé)人和總部人員進行業(yè)績考核，對紀(jì)委書記、總會計師、外派董事進行專崗考核，實現(xiàn)全員、全級次、全方位、全覆蓋。考核結(jié)果做到“四掛鉤”：與單位的工資總額掛鉤、與個人的薪酬獎懲掛鉤;與任用退出掛鉤。基本做到了“可衡量，可考核，可檢驗，要辦事”，推進“四能”機制落實落地。
戴和根介紹了中國化學(xué)對二三級企業(yè)負責(zé)人和各級機關(guān)管理人員的考核分配工作。對于企業(yè)負責(zé)人的考核分配，首先要科學(xué)制定指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)主要由三大類構(gòu)成，第一類是經(jīng)濟類(包括規(guī)模類和效益類，權(quán)重80%)、第二類是管理類(權(quán)重20%，包括戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、法律風(fēng)險管理等)，第三類是約束類(不設(shè)權(quán)重，采取“一票否決”，包括安全、廉潔、維穩(wěn)等)。經(jīng)濟類指標(biāo)包括規(guī)模類指標(biāo)和效益類指標(biāo)。引導(dǎo)企業(yè)改善自身的短板和弱項，從這些指標(biāo)中有針對性地選取4個作為主要指標(biāo)，每家企業(yè)都不相同。2個主要指標(biāo)未完成的，年度績效為0并調(diào)整崗位；1個主要指標(biāo)未完成，年度績效為0。加分主要集中在主要指標(biāo)上，超額完成給予加分，完成少的要扣分，公開透明，企業(yè)可以自行算出得分。
其次是精細化核定考核目標(biāo)。按照“跑贏大盤、優(yōu)于同行”、“跳一跳，摸得著”的原則，由集團公司主導(dǎo)核定，開展內(nèi)外部對標(biāo)，每個指標(biāo)都選取同行業(yè)優(yōu)秀水平、央企同行先進水平、企業(yè)自身近三年歷史平均水平和集團發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)等四個維度各占25%權(quán)重進行測算。對于利潤指標(biāo)，在四個維度基礎(chǔ)上，還要綜合考慮凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報率、資源占用費用、員工人數(shù)、工資總額等五個因素，權(quán)重各占20%進行測算，通過這兩種方式分別測算后，加權(quán)平均核定目標(biāo)。同時，充分考慮企業(yè)的實際水平，核定值高者，給企業(yè)留下充足的時間來發(fā)展實現(xiàn)。通過實事求是的核定目標(biāo)，做到細化、量化、標(biāo)準(zhǔn)化，有據(jù)可依、有理可講、有跡可溯。
戴和根認(rèn)為，對各級機關(guān)管理人員的考核分配工作是個難題，其難者在于考核指標(biāo)不易量化、考核標(biāo)準(zhǔn)偏定性化。針對這些難點，企業(yè)要不斷改進考核標(biāo)準(zhǔn)，在最大程度上做到細化、量化、科學(xué)化。
一是部門開展“三定”(定職能、定編制、定崗位)，解決部門干什么、需要多少人干、需要什么樣的人來干的問題，與同行業(yè)同類型同規(guī)模企業(yè)對標(biāo)，將集團總部的編制確定為169人，所屬企業(yè)總部的編制確定在100-240人。
二是實現(xiàn)“一崗一書”和“一崗一薪”。細化崗位職責(zé)描述，“一崗一書”詳細說明每一個崗位的工作內(nèi)容、工作要求、任職條件;引入專業(yè)咨詢機構(gòu)對每個崗位進行價值評估，從而確定每個崗位的基本薪酬和績效薪酬(基本薪酬的2倍)，做到“一崗一薪”。對于員工來說所有崗位公開競聘，員工在評估自身的能力、水平和薪酬期望值后，選擇與自身相對應(yīng)的崗位進行應(yīng)聘。
三是考核內(nèi)容清晰和分值量化。將工作完成度、工作負荷、工作質(zhì)量、協(xié)調(diào)配合4個方面作為考核要素，分別設(shè)定不同權(quán)重，確定量化考核標(biāo)準(zhǔn)和加分扣分細則。每名員工每月制定工作計劃(由部門負責(zé)人評估、分管領(lǐng)導(dǎo)審定每項工作內(nèi)容的分值)，每月都有工作總結(jié)，每個季度和年度都有書面述職報告，計劃完成情況、工作量、工作難度、工作成果一目了然，由上級、同級、下級及協(xié)同配合部門人員進行360度考核，加權(quán)計算考核得分。
四是考核結(jié)果剛性運用。按照考核得分強制排序，劃分為A、B、C、D四個檔次，A級不超過部門總數(shù)的25%，B級不超過25%，C級不超過40%，D級不低于10%，受到上級表彰的直接定為優(yōu)秀或加分，受到批評或評比靠后的直接定為較差或扣分。部門考核優(yōu)秀的，部門整體年度績效薪酬增加10%，較差的整體年度績效薪酬扣減5%。員工考核同樣分為A、B、C、D四個等級，考核為A級的績效薪酬最高可增加20%，考核為C級的扣減績效薪酬不低于20%，考核為D級的績效薪酬為0。
通過數(shù)年的實踐和改進，考核分配工作基本做到了考核體系科學(xué)化、考核目標(biāo)精細化、考核流程規(guī)范化和結(jié)果運用剛性化。不管是企業(yè)負責(zé)人還是各級管理人員，無論最終薪酬收入差距如何，人人各得其位。薪酬多者心安理得，薪酬少者心服口服，考核分配工作真正做到了公平公正公開，有理有據(jù)有節(jié)。
認(rèn)真走穩(wěn)改革的關(guān)鍵腳步
國企改革三年行動的任務(wù)全面完成，但國企改革仍是一項連續(xù)的事業(yè)。
暢談未來，戴和根指出，應(yīng)把好經(jīng)驗、好做法以制度和流程的形式、用信息化手段固化下來。他同時表示，中國化學(xué)在下一階段中將從兩個方面繼續(xù)發(fā)力：一是中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型，企業(yè)真正按照市場化經(jīng)營機制運營。二是加快建設(shè)世界一流企業(yè)。
“在我國由化工大國向化工強國邁進的進程中，中國化學(xué)肩負重要使命，必定大有作為。我們將按照國資委的要求，建設(shè)集研發(fā)、投資、建造、運營一體化的世界一流工程公司。第一是打造‘工業(yè)工程領(lǐng)域綜合解決方案服務(wù)商'，提供讓客戶感動的服務(wù);第二是打造‘高端化學(xué)品和先進材料供應(yīng)商'，提供讓客戶滿意的產(chǎn)品;第三是讓股東利益持續(xù)實現(xiàn)最大的回報;第四是讓企業(yè)成為踐行ESG的榜樣?！贝骱透f。
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